Resumen de The impact analysis of functions of Project Management Office on performance of triple constraint of new-product development projects

Sanderson César Macêdo Barbalho, Gladston Luiz da Silva, José Carlos de Toledo

• español

  Este artículo presenta un análisis sobre una muestra de 35 compañías que desarrollan nuevos productos y tienen Oficinas de Gestión de Proyectos (OGP) en su estructura organizacional para apoyarlo .Las funciones de las OGPs fueron analizadas desde el punto de vista de indicadores de desempeño relacionados con restricciones triples del proyecto. Los resultados sugieren que los OGPs no se centran en actividades que pueden proporcionar el éxito del proyecto en tiempo, costo o alcance. El desempeño de la programación está relacionada con las funciones de supervisión del estado de los proyectos y su informe a los altos directivos. El desempeño de los costos se correlaciona con la administración de beneficios, pero no con la priorización y la administración de la cartera. Ninguna función se correlacionó en niveles más altos para evitar el cambio de alcance.Estos resultados indican que el éxito en triples limitaciones están más relacionadas con las actividades realizadas por el gestor del proyecto y su equipo, que a la realizada por las OGPs.

• English

  This paper presents an analysis on a sample of 35 companies that develop new products and have Project Management Offices (PMO) in their organizational structure to support it. These PMOs´ functions were analysed from the point of view of performance indicators related to project´s triple constraints. The data was analysed using Spearman correlation. The results suggest that PMOs are not focused on activities as to provide project success on time, cost or scope. Schedule performance is correlated to functions of monitoring project status and reporting them to senior managers. Cost performance is correlated to benefits management but not to prioritization and portfolio management. No function was correlated at higher levels to prevent scope change. These results suggest that success on triple constraints is more related to activities performed by project managers and team than to the ones performed by PMOs.